Wat hebben culturele organisaties nodig in deze razendsnel veranderende digitale tijd? Als het aan Tanja Zuijderwijk en Linda Thoen ligt vooral wendbaarheid en weerbaarheid. Daarvoor is volgens hen een nieuwe manier van denken en werken nodig. De twee hebben samen ruim dertig jaar ervaring in de cultuursector en zetten deze nu in om organisaties te transformeren in digitale tijden. Niet met kant-en-klare methodes, maar door organisaties te begeleiden in het ontwikkelen van hun eigen koers en mindset: met ruimte voor artistiek inhoudelijke doelen, aanpassingen in het werkproces en autonomie over eigen werkzaamheden bij medewerkers. Want echte verandering met een positief effect komt volgens hen van binnenuit.
Tanja Zuijderwijk: “Al tien jaar wordt in beleid gesproken over het wendbaar en weerbaar maken van de cultuursector, waarvan de noodzaak natuurlijk extra werd benadrukt door Covid. Maar hier worden geen handvatten of concrete tools voor geboden. Agile werken is dé manier om je organisatie wendbaar te maken met als gevolg dat je ook weerbaarder wordt.”
Als award-winning digital producer en drijvende kracht achter het landelijk succes van Cultuurloket DigitALL, kent ze de complexiteiten van de cultuursector als geen ander. Samen met Linda Thoen, oprichter van Curious Culture, die zich na het runnen van succesvolle digitale start- en scale-ups de afgelopen jaren heeft gericht op de implementatie van innovatieve werkwijzen voor de culturele sector, gelooft ze in de kracht van agile (wendbaar) werken. Niet als buzzword of quick fix, maar als praktische toepassing waar je duurzaam impact mee maakt. In het najaar van 2025 trekken ze daarom samen verder op in het nieuwe bedrijf Tò Mò (Vietnamees voor nieuwsgierig).
In de techwereld is agile werken allang gemeengoed als bewezen werkvorm en ook in andere sectoren wordt het al langere tijd toegepast. Ook voor de specifieke uitdagingen van de culturele sector is deze manier van werken in het bijzonder geschikt, ziet Tanja: “Er wordt door subsidiegevers in meerjarige trajecten gevraagd om te vertellen wat je over vier jaar gaat doen en hoe. Dat is schier onmogelijk. Vier jaar geleden deden we bijvoorbeeld nog niks met AI op grote schaal en tegenwoordig zit dat in veel jaarplannen. Die rigiditeit vanuit de financiering is een grote bottleneck. Daarnaast zijn veel culturele instellingen georganiseerd in afdelingen die los van elkaar opereren. Er is een eilandjescultuur. Mensen komen met losse plannen bij de directeur, zonder onderlinge afstemming. Wij helpen om die samenwerking te structureren.”
"Agile werken betekent van koers durven veranderen, met altijd het einddoel in zicht"
“Wat er nu vaak gebeurt, is dat organisaties in de back-office lineair werken,” legt Linda Thoen uit. “Ze moeten vooraf bedenken welke activiteiten ze per jaar willen uitvoeren en hoe, waarbij soms de doelen vanuit de subsidieplannen minder goed worden doorleefd met het team en de medewerkers. Maar zodra je begint met een activiteit, leer je. Dan blijkt dat je soms linksaf moet in plaats van rechts. Agile werken betekent dat je die koerswijziging durft én kunt maken, met altijd het einddoel helder in zicht.”
Volgens Linda zit de crux in het vaststellen van doelen en juist loslaten van rigide stappenplannen om die doelen te bereiken: “Agile werken betekent niet dat je zonder plan werkt, maar dat je flexibel blijft in hoe je je doelen bereikt. Een roadmap maken, teammeetings herstructureren, en regelmatig reflecteren zijn simpele maar krachtige hulpmiddelen die direct resultaat opleveren.”
In een agile organisatie kan het managementteam nog steeds de kaders en doelen stellen, maar het eigenaarschap over de uitvoering ligt bij de teams. “Als MT ben je verantwoordelijk voor het eindresultaat, maar je hoeft niet altijd te bedenken vanuit welke activiteiten of op welke wijze dit wordt gehaald. Vanuit de agile theorie en praktijk zien we dat degene die beslist over hoe de uitvoering plaatsvindt, ook degene moet zijn die het daadwerkelijk gaat uitvoeren. Zo wordt het werkproces democratischer en dat opent ook ruimte voor inclusie, meerstemmigheid en andersdenkenden”, aldus Tanja.
Tò Mò kiest bewust voor middellange tot langere trajecten, zegt ze: “Je kunt dit niet in één middag implementeren. Organisaties sturen vaak mensen naar losse workshops. Iets met ondernemerschap of het doorbreken van de organisatiestructuur. Maar dat blijven losse trajecten, terwijl eigenlijk alles in elkaar haakt en je terug moet gaan naar de basis van je organisatie en hoe je de activiteiten die je onderneemt aanpakt.”
Linda: “Wat we ook vaak zien is dat doelen en middelen door elkaar worden gehaald. Een BIS- of subsidie-aanvraag zou geen doel op zich moeten zijn, maar een middel. Als museum een collectieplan maken is, als het goed is, ook geen doel, maar een middel om je verhaal te vertellen en erfgoed te beschermen en verspreiden. Precies zo is agile werken ook nooit een doel op zich, maar een -heel effectief- middel.”
"een subsidie-aanvraag zou geen doel op zich moeten zijn, maar een middel"
Verandering begint dus vaak bij het managementteam, maar raakt de hele organisatie. “We beginnen altijd met gesprekken met de directeur, de artistiek verantwoordelijke en iemand vanuit publiekswerking,” zegt Tanja. “Daarmee bepalen we de echte doelen en zoeken uit waar de complexiteit van het vraagstuk zit. Soms komt deze pas na meerdere gesprekken goed boven tafel. Vaak blijkt het doel waarmee we daar zitten eigenlijk anders te zijn dan het doel waarmee ze ons gevraagd hebben.”
Linda: “Het is ook heel spannend, als je een hiërarchische structuur openbreekt. Daarom is het belangrijk er goed in begeleid te worden. Je hoeft niet alles in één keer om te gooien. Een traject gaat over maanden, met ruimte tussen de sessies. Zo kunnen mensen oefenen en reflecteren.” Ze noemt het voorbeeld van een groot museum dat een digitale publieksstrategie wilde ontwikkelen. “Uiteindelijk bleek dat de uitdaging vooral lag binnen de samenwerking over afdelingen heen, en met het formuleren van heldere doelen. Daar zijn we mee aan de slag gegaan.”
“Digitale transformatie wordt vaak gereduceerd tot het invoeren van tools en software,” zegt Linda. “Maar waar het ons eigenlijk om gaat, is het toekomstbestendig maken van culturele organisaties door ze te ondersteunen met de transformatie die nodig is voor dit digitale tijdperk.”
Volgens beiden is agile werken geen vast keurslijf, maar een verzameling praktische principes die helpen om doelen te bereiken. Tanja: “Mensen overschatten wat ze op een dag kunnen doen, maar onderschatten wat ze in een jaar kunnen doen. Als je samenwerkt aan een gedeeld doel, blijkt er ineens veel meer mogelijk.”
"Mensen overschatten wat ze op een dag kunnen doen, maar onderschatten wat ze in een jaar kunnen doen"
“Agile werken vermindert werkdruk, vergroot werkplezier en verlaagt personeelsverloop,” gaat Linda verder. “En dat maakt organisaties aantrekkelijker voor jongere generaties.” Tanja: “Het zorgt ervoor dat je jaarplan doorleefd wordt in je organisatie en leidend is. Dus niet na een jaar eens achterom kijken van ‘wat hebben we nu eigenlijk gedaan’ omdat je hoofddoel verloren is geraakt in de activiteiten”.
Hoewel het duo hun werk heeft gemaakt van het identificeren en transparant maken van complexe problemen in de cultuursector, zijn ze optimistisch ingesteld. Tanja: “In Europees verband zijn Nederlandse culturele organisaties eigenlijk best wel bij de tijd. Vaak wordt de cultuursector gezien als helemaal niet vernieuwd en ouderwets georganiseerd. Daar ben ik het niet mee eens. We zitten in ruig vaarwater, dat is waar. Maar er worden heel mooie dingen gemaakt. Omdat we zo’n klein landje zijn, zijn we ook een plek voor research en development, waar je dingen kan uitproberen. En we hebben een hele goede technische infrastructuur en veel kennis. Dus alle elementen zijn eigenlijk al aanwezig, we moeten er alleen richting aan geven.”
Linda: “Ik denk dat de meeste mensen die in de cultuursector werken vanuit passie en creativiteit van nature al een agile werkwijze in zich hebben en het daarom erg resoneert wat wij komen doen. Ik verbaas me ook elke keer weer over hoe gemakkelijk de adoptie onder medewerkers is. Het probleem zit hem dus niet het individu, maar hoe we deze manier van werken organisatiebreed en zelfs organisatie-overstijgend, dus sectorbreed, kunnen implementeren.”
"de cultuursector wordt soms als ouderwets gezien. daar ben ik het niet mee eens"
Tanja: “De voordelen van een sectorbrede adoptie van deze nieuwe manier van denken werken op veel vlakken door. Organisaties kunnen elkaar vinden in gelijke waarden, waardoor samenwerken bijvoorbeeld veel makkelijker wordt, wat zorgt voor stabiliteit en professionalisering in de sector.”
Linda, tot slot: “Ik denk dat daardoor ook het imago richting de politiek beter wordt. Als we als sector meer zichtbaar zijn en verbonden met de huidige maatschappij, verstevigt dit ons bestaansrecht en daarmee de overlevingskansen van culturele organisaties. Bovendien zorgt het vergroten van werkgeluk en autonomie en het doorbreken van hiërarchie er ook voor de sector aantrekkelijker wordt en blijft voor een nieuwe generatie werknemers waardoor we met frisse ideeën kunnen blijven vernieuwen en verrassen.”
Geïnspireerd geraakt?
Tò Mò werkt met middelgrote tot grote organisaties aan organisatieontwikkeling. Tanja: “De eerste stap is eenvoudig: plan een vrijblijvend gesprek. Vaak is dat al genoeg om samen de juiste richting te vinden.” Vul hiervoor het contactformulier in.
